Iberia comienza las negociaciones en un nuevo ERE para 1.000 trabajadores

Tras la salida de 5.000 personas a través de los anteriores ERE y con una plantilla de 16.500 empleados, "hay todavía algunas direcciones que están sobredimensionadas sobre lo que necesitamos para poder competir eficientemente", explicó el presidente ejecutivo de la compañía, Luis Gallego.

Una parte importante del ERE afectará al área de Mantenimiento, donde Iberia está llevando a cabo un proceso de transformación, a fin de asegurar un futuro "exitoso" de esta división; a las oficinas centrales, donde hay un excedente de personal para el número de aviones que tiene en comparación con los competidores, y, en menor medida, a hándling (atención en tierra).

Iberia también considera poner un cupo para los tripulantes de cabina (TCP), ya que, al no haberse producido el esperado aumento de capacidad, "se nos ha generado un pequeño excedente que nos gustaría ajustar para ser más competitivos", indicó. Aunque se han recuperado rutas como San Juan de Puerto Rico o Johannesburgo y lanzado Shanghái y Tokio, la aerolínea tenía previsto un incremento de capacidad "más agresivo", si el mercado hubiera tenido un comportamiento mejor, apuntó.

La inestabilidad generada por la dificultad que atraviesan algunas principales economías de Latinoamérica, los ataques terroristas en Europa, el "brexit" (salida del Reino Unido de la UE) o la falta de gobierno en España, "nos ha llevado a ser prudentes", precisó el directivo. Tras lanzar en 2015 la primera convocatoria en once años para la contratación de nuevos pilotos y la incorporación de 175, "ya no está previsto que entren más.

En el futuro, se verá", indicó. "Es mejor ser prudente" y lo que hay que hacer es "ajustar y rentabilizar la capacidad que tenemos", precisó. De hecho, Iberia ha dejado de volar a Estambul, Lagos y Accra (África), y ha reducido las frecuencias a Brasil o Venezuela. Gallego también hizo hincapié en el esfuerzo que supone la entrada en un nuevo mercado como China, donde el reto es "cómo hacer rentable la ruta de Shanghái con factor ocupacional alto e ingresos no muy altos", debido a la competencia de otros operadores, principalmente del Golfo. En Latinoamérica, a las dificultades de algunas economías se une un exceso de capacidad por la caída del pecio del petróleo, lo que lleva a una disminución de los ingresos.

"El reto está en reducir los costes más allá de lo que están bajando los ingresos y así mejorar el margen", matizó, para recordar que Iberia está "a medio camino de la rentabilidad que necesita para estar al nivel de otros operadores en Europa". El objetivo es un retorno del capital invertido del 15 %, frente al 7 % actual. "Vamos a intentar este año mejorar nuestro resultado, pero en el actual contexto no va a ser fácil", reconoció. En España, el proceso de recuperación se ha ralentizado por la incertidumbre política y aunque no hay problemas de demanda y la llegada de turistas extranjeros marca récords, Gallego advierte de un deterioro de los ingresos y explica que "es muy fácil llenar los aviones si se bajan los precios, pero eso no quiere decir que esto sea rentable".

El "brexit", reconoció Gallego, producirá cierta inestabilidad a corto plazo, pero no afectará a la alianza de British Airways y de Iberia dentro del grupo IAG, como vaticina el presidente de Ryanair, Michael O'Leary. A largo plazo, el "brexit" "no va a cambiar los objetivos de IAG. Afectará pero, lógicamente, se llegará a algún acuerdo de forma que la economía del Reino Unido y Europa sigan colaborando como hasta ahora", insistió. "La estructura del grupo ha sido analizada y no vamos a tener ningún problema. De hecho, creemos que es una estructura que a muchos les gustaría poder replicar por su versatilidad y flexibilidad", dijo. Otro reto que tiene Iberia son las pérdidas que genera el puente aéreo (Madrid-Barcelona) por la competencia del Ave, problema para el que tiene ya prácticamente cerrada una solución: "apalancarnos en las distintas oportunidades que tenemos dentro del grupo". Al contar con distintos operadores, "siempre podemos construir un producto mucho más completo que en solitario", buscando sinergias entre todos: Vueling, Iberia y Air Nostrum, que pudiera hacer determinados vuelos con menos demanda, concluyó.